Você sabia que volta e meia as imitações benfeitas superam as invenções?
A empresa de restaurantes White Castle foi à primeira organizar o segmento de fast foods, mas um tempo depois, a rede MCDonald's copiou a idéia, melhorou o serviço e se transformou em uma das principais multinacionais do mundo. O Diners Club, por exemplo, foi o primeiro a disponibilizar cartões de créditos, mas foi superada pelos "imitadores" do segmento Visa, Mastercard e American Express.
cartões de créditoAté o próprio Ipod da Apple é uma versão melhorada do aparelho Saehan Mpman, que não fez muito sucesso no mercado, mas trouxe o formato de mais capacidade nos MP3 já existentes.
Em todos os setores, nota-se a existência cada vez maior no número de empresas que oferecem serviços ou produtos semelhantes ao consumidor. Nesse aspecto, é evidente que a competitividade entre as organizações está em uma verdadeira crescente, por isso as empresas que procuram e oferecem algum diferencial ao seu cliente aparecem na dianteira de seus concorrentes. Mas o que significa esse diferencial? É inventar algo, aperfeiçoar uma invenção já existente (inovar), ou copiar um produto e fazer pequenos ajustes?
Pontos de vista
Um estudo realizado pelo professor Oded Shenkar, da instituição Fisher College Business nos EUA, sobre o impacto de invenções em modelos de negócios e suas imitações posteriores revelou que as imitações são importantes fontes de avanço para a evolução dos produtos. No estudo foi revelado que 97,8% do valor gerado por invenções vão para os "imitadores".
Oded Shenkar
Oded Shenkar, da instituição
Fisher College Business
Mas o que seriam exatamente essas imitações?
Em entrevista à revista Harvard Business Review, o professor Shekar fala que a boa imitação é aquela que agrega novos valores à invenção. São aquelas pessoas que vêem algo já existente e conseguem transformar aquele produto ou serviço em algo ainda melhor.
"O problema é que muitos imitadores se deixam seduzir pelos elementos visíveis de uma invenção e não copiam aquilo que garante seu sucesso, as 'vigas estruturais'. Às vezes, imaginam equivocadamente que o que deu certo num lugar vai dar certo em outro. Outros ficam tão presos ao original que acabam não fazendo ajustes que tornariam uma inovação melhor.", afirma o pesquisador Oded Shenkar para a revista HBR.
Marcos Morita
Professor Marcos Morita
Marcos Morita, professor de estratégia e marketing da Universidade Mackenzie, comenta que os graus de imitação variam muito conforme os segmentos de mercado estudados. Em alguns como o farmacêutico, a imitação é impossível, haja vista as patentes.
"Vale salientar que há tanto imitações positivas, quanto negativas. As primeiras são aquelas que agregam valor ao produto ou serviço inicial, conforme expectativas dos consumidores. Aqui se enquadram, por exemplo, os produtos japoneses e agora coreanos. Já as segundas (imitações negativas), fazem cópias puras e simples, sem que nenhum valor seja agregado, além do preço baixo", declara o professor Morita.
Felipe Scherer
Felipe Scherer, autor do livro Gestão da Inovação na Prática
Para Felipe Scherer, sócio da Innoscience Consultoria de Gestão da Inovação e autor do livro Gestão da Inovação na Prática, essas imitações como cópias não podem ser consideradas estratégias de sucesso, mas faz uma observação:
"Isso não significa que aqueles que apenas copiam não ganharão dinheiro também, porém o 'filé da rentabilidade' normalmente está associado à possibilidade de ser o diferencial do segmento e, consequentemente, não ter um parâmetro de comparação".
Ele ressalta que às vezes não é necessário ser o pioneiro, mas é necessário sempre buscar inovar em seu segmento. "Ford não inventou o carro, porém desenvolveu uma forma de fabricá-los mais barato. O Cirque de Soleil não inventou o circo, porém conseguiu criar uma combinação de atrações melhor. Empresas como a 3M, Microsoft, Apple, Disney conseguiram manter um histórico contínuo de inovações e sempre agregam valor à sua marca", ressalta Felipe Scherer.
Invenção: E como ficam as patentes?
As patentes são um modo do governo dar ao inventor a propriedade de sua criação. Por um determinado período, os portadores de patentes têm permissão de controlar como suas invenções são usadas, permitindo que obtenham recompensa financeira sobre seu trabalho.
O professor Marcos Morita explica: "o papel das patentes é proteger os investimentos realizados pelas empresas, tais com as indústrias de medicamentos, nas quais este prazo perdura por 20 anos. Mesmo nestes casos, há governos que acabam quebrando este direito em nome do bem comum. Em outras indústrias, patentear um produto ou serviço é tarefa bem mais difícil e onerosa".
Para Morita, o mundo caminha para um sistema de inovações abertas ou "open innovations", nas quais o papel dos consumidores na concepção dos produtos é cada vez maior. "A web 2.0 traz este conceito em sua natureza. Veja o exemplo da Creative Commons, organismo internacional que regula a questão da propriedade intelectual, criando diversas modalidades conforme o uso e autor. Outro exemplo inimaginável foi a FIAT através do projeto MIO – (meu carro em italiano), no qual mais de 3000 projetos foram recebidos".
O consultor Felipe Scherer é absolutamente a favor das patentes e diz que, dessa forma, incentiva-se o mercado de invenções. "Sempre haverá risco e incerteza quando as empresas estiverem desenvolvendo coisas novas, portanto parte da recompensa advém dessa possibilidade de haver a proteção pelas patentes. Por que uma empresa iria gastar milhões de dólares em pesquisas para desenvolver determinada vacina ou medicamento se esse investimento não pudesse ser recuperado e o prêmio pelo pioneirismo recebido? É claro que as patentes funcionam bem em alguns setores enquanto que em outros, o melhor mesmo é continuar inovando.", conclui o consultor.
O que tem mais valor: inventar, imitar ou inovar?
domingo, 6 de junho de 2010
domingo, 18 de abril de 2010
Jovens lucram com “delivery de pré-balada”
Antes de sair para a “balada”, os grupos de amigos se reúnem para conversar sobre tudo o que não vão falar depois, em meio ao barulho das festas. Em geral, estas reuniões vêm acompanhadas de salgadinhos e bebidas (afinal, dentro das casas noturnas, tudo é mais caro). As sessões de “esquenta”, como são chamados esses encontros, viraram um grande negócio na visão de dois jovens empreendedores de São Paulo.
Thiago Apolinário, de 23 anos, e Marco Fenili, de 22, montaram a SOS Esquenta, uma empresa que entrega em domicílio e em horários inusitados tudo o que é imprescindível para uma pré-balada. No cardápio são cinco tipos de cerveja, destilados, água, refrigerante, petiscos, salgadinhos, gelo e carvão. Até preservativo, cigarro e isqueiro fazem parte do “menu” de entregas. Os preços são bastante convidativos. Uma lata de cerveja custa entre R$ 1,80 e R$ 2,10 – enquanto, na balada, pode chegar a R$ 5 a unidade. O produto mais caro é a garrafa de Black Label, que custa R$ 124,90. Para as entregas abaixo de R$ 50, a dupla cobra um taxa de R$ 5. “Nós fazíamos estes encontros em casa. Sempre acabava alguma coisa e ninguém queria sair para comprar. Foi assim que tive a ideia e logo chamei o Thiago para ajudar”, diz Fenili. Do dia em que nasceu o projeto até partir para a prática, foram cinco meses.
Leia Mais
+ Os empreendedores que fazem diferente
Os dois amigos se dividem entre o emprego em uma emissora de televisão e a SOS Esquenta, que funciona às quintas e sextas-feiras à noite e vai até altas horas, e de sábado e domingo, quando atendem também durante a tarde. “Trabalhamos em nosso ‘outro emprego’ entre 9h e 18h. Nos dias em que a empresa funciona, saímos do trabalho e vamos direto para lá. Costumo dizer que estamos aprendendo a não dormir”, diz o sócio Apolinário. Como em qualquer empreendimento que está iniciando, eles são parte da mão de obra. Além dos dois sócios, a SOS Esquenta conta com um designer, que trabalha a imagem da empresa nas redes sociais (principal canal de divulgação da marca), e motoboys terceirizados.
+ Guru de empreendedores
Por enquanto, a empresa entrega apenas em alguns bairros da cidade de São Paulo, em geral, próximos à sede da empresa no Morumbi. Além da zona sul da capital, a SOS Esquenta também atende uma pequena parte da zona Oeste, como o bairro de Pinheiros, tradicionalmente boêmio. Mas os planos são ambiciosos. Além de querer expandir a entrega pela cidade com uma unidade própria, os sócios já receberam consultas de interessados em montar franquia em Belo Horizonte, Rio de Janeiro e na cidade de Campinas, interior de São Paulo. O interesse não é à toa. Com pouco mais de um mês de operação, os sócios afirmam que costumam receber uma média de 15 pedidos por noite e lucram cinco vezes mais do que esperavam faturar inicialmente.
Divulgação
Além de não informar o quanto a empresa fatura, os jovens empreendedores não revelam o valor do investimento para montar a empresa, mas dão uma ideia. “Meu sonho era comprar uma Harley-Davidson. A moto se transformou na empresa”, diz Fenili. Para ajudar a fazer as contas, vale dizer que o modelo zero quilometro mais barato desta marca custa R$ 27.900.
Mais que o capital inicial, os amigos investiram tempo. Nem os produtos, nem os horários de funcionamento da empresa, foram decididos ao acaso. Os empreendedores, que ainda estão se acostumando com este novo ‘título’, passaram um mês na porta de faculdades fazendo pesquisa com o público-alvo. Eles visitaram cinco universidades nas regiões em que eles atuariam e identificaram o perfil de seus consumidores em potencial. Hoje, atendem principalmente pessoas de 18 a 35 anos, das classes A e B. A maior parte, homens.
O trabalho rende histórias interessantes e, é claro, boas risadas. “Já aconteceu de nos ligarem depois de já terem bebido um pouco e a pessoa não conseguir fazer o pedido. Quando isto acontece, eu tento chutar o nome do que o cliente quer e ele só responde sim ou não”, conta Apolinário. No site da empresa, há um bom sinalizador dos resultados da empresa. Um mural mostra fotos de clientes satisfeitos após receberem suas bebidas.
Com base no volume de entregas, a dupla é unânime ao dizer que o bairro mais “baladeiro” de São Paulo é Moema. A região da Avenida Paulista, acredite, fica em segundo lugar.
Thiago Apolinário, de 23 anos, e Marco Fenili, de 22, montaram a SOS Esquenta, uma empresa que entrega em domicílio e em horários inusitados tudo o que é imprescindível para uma pré-balada. No cardápio são cinco tipos de cerveja, destilados, água, refrigerante, petiscos, salgadinhos, gelo e carvão. Até preservativo, cigarro e isqueiro fazem parte do “menu” de entregas. Os preços são bastante convidativos. Uma lata de cerveja custa entre R$ 1,80 e R$ 2,10 – enquanto, na balada, pode chegar a R$ 5 a unidade. O produto mais caro é a garrafa de Black Label, que custa R$ 124,90. Para as entregas abaixo de R$ 50, a dupla cobra um taxa de R$ 5. “Nós fazíamos estes encontros em casa. Sempre acabava alguma coisa e ninguém queria sair para comprar. Foi assim que tive a ideia e logo chamei o Thiago para ajudar”, diz Fenili. Do dia em que nasceu o projeto até partir para a prática, foram cinco meses.
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+ Os empreendedores que fazem diferente
Os dois amigos se dividem entre o emprego em uma emissora de televisão e a SOS Esquenta, que funciona às quintas e sextas-feiras à noite e vai até altas horas, e de sábado e domingo, quando atendem também durante a tarde. “Trabalhamos em nosso ‘outro emprego’ entre 9h e 18h. Nos dias em que a empresa funciona, saímos do trabalho e vamos direto para lá. Costumo dizer que estamos aprendendo a não dormir”, diz o sócio Apolinário. Como em qualquer empreendimento que está iniciando, eles são parte da mão de obra. Além dos dois sócios, a SOS Esquenta conta com um designer, que trabalha a imagem da empresa nas redes sociais (principal canal de divulgação da marca), e motoboys terceirizados.
+ Guru de empreendedores
Por enquanto, a empresa entrega apenas em alguns bairros da cidade de São Paulo, em geral, próximos à sede da empresa no Morumbi. Além da zona sul da capital, a SOS Esquenta também atende uma pequena parte da zona Oeste, como o bairro de Pinheiros, tradicionalmente boêmio. Mas os planos são ambiciosos. Além de querer expandir a entrega pela cidade com uma unidade própria, os sócios já receberam consultas de interessados em montar franquia em Belo Horizonte, Rio de Janeiro e na cidade de Campinas, interior de São Paulo. O interesse não é à toa. Com pouco mais de um mês de operação, os sócios afirmam que costumam receber uma média de 15 pedidos por noite e lucram cinco vezes mais do que esperavam faturar inicialmente.
Divulgação
Além de não informar o quanto a empresa fatura, os jovens empreendedores não revelam o valor do investimento para montar a empresa, mas dão uma ideia. “Meu sonho era comprar uma Harley-Davidson. A moto se transformou na empresa”, diz Fenili. Para ajudar a fazer as contas, vale dizer que o modelo zero quilometro mais barato desta marca custa R$ 27.900.
Mais que o capital inicial, os amigos investiram tempo. Nem os produtos, nem os horários de funcionamento da empresa, foram decididos ao acaso. Os empreendedores, que ainda estão se acostumando com este novo ‘título’, passaram um mês na porta de faculdades fazendo pesquisa com o público-alvo. Eles visitaram cinco universidades nas regiões em que eles atuariam e identificaram o perfil de seus consumidores em potencial. Hoje, atendem principalmente pessoas de 18 a 35 anos, das classes A e B. A maior parte, homens.
O trabalho rende histórias interessantes e, é claro, boas risadas. “Já aconteceu de nos ligarem depois de já terem bebido um pouco e a pessoa não conseguir fazer o pedido. Quando isto acontece, eu tento chutar o nome do que o cliente quer e ele só responde sim ou não”, conta Apolinário. No site da empresa, há um bom sinalizador dos resultados da empresa. Um mural mostra fotos de clientes satisfeitos após receberem suas bebidas.
Com base no volume de entregas, a dupla é unânime ao dizer que o bairro mais “baladeiro” de São Paulo é Moema. A região da Avenida Paulista, acredite, fica em segundo lugar.
domingo, 11 de abril de 2010
Empreendorismo com sotaque Geração Y
RICARDO NEVES » Blog Archive » Empreendorismo com sotaque Geração Y
Esse é um tema que me dá muito prazer pelo potencial de mudança que esse segmento etário representa. Diferentemente de muitos dos indivíduos da Geração de Baby-boomers – que lamentavelmente já se consideram na beirada da aposentadoria – a Rapaziada Y começa a perceber que a Grande Transformação, não só da produção como também do consumo e mesmo dos estilos de vida, é tarefa primordialmente sua, mais do que de qualquer outro grupo geracional. Eles podem liderar uma grande página da aventura humana.
O pessoal do Sebrae, que muito me honra com suas solicitações de serviços consultivos e palestras, me desafiou a tratar desse tema para o Desafio Sebrae 2010 tomando como referência meu livro Novo Mundo Digital, que está já disponível também em formato e-book. Assim é que hoje realizei uma palestra hoje em Belém. Outras devem vir por aí. Com muito gosto, pois entendo estar cultivando relações com meus futuros clientes de serviços consultivos
Esse é um tema que me dá muito prazer pelo potencial de mudança que esse segmento etário representa. Diferentemente de muitos dos indivíduos da Geração de Baby-boomers – que lamentavelmente já se consideram na beirada da aposentadoria – a Rapaziada Y começa a perceber que a Grande Transformação, não só da produção como também do consumo e mesmo dos estilos de vida, é tarefa primordialmente sua, mais do que de qualquer outro grupo geracional. Eles podem liderar uma grande página da aventura humana.
O pessoal do Sebrae, que muito me honra com suas solicitações de serviços consultivos e palestras, me desafiou a tratar desse tema para o Desafio Sebrae 2010 tomando como referência meu livro Novo Mundo Digital, que está já disponível também em formato e-book. Assim é que hoje realizei uma palestra hoje em Belém. Outras devem vir por aí. Com muito gosto, pois entendo estar cultivando relações com meus futuros clientes de serviços consultivos
quinta-feira, 8 de abril de 2010
domingo, 28 de março de 2010
Contratados pelo Q.I., Demitidos pelo Q.E.
Contratados pelo Q.I., Demitidos pelo Q.E.
Contratados pelo Q.I., Demitidos pelo Q.E.
No universo corporativo, bem como nos demais segmentos da nossa vida, terão sucesso aqueles que dedicados ao seu aperfeiçoamento pessoal, com boa dose de resiliência e determinação, se adaptarem ao meio e àqueles com quem convivem
Por Waleska Farias*
Shutterstock
Até pouco tempo atrás, as considerações a respeito do Q.I. (quociente intelectual) das pessoas nos levou a crença de que o sucesso de nossas conquistas estava prioritariamente ligado à nossa qualificação acadêmica. Eram vistos como gênio e fadados ao sucesso aqueles que gabaritavam testes e tinham agilidade de raciocínio.
Diante dessa afirmação, por muito tempo admitimos que esse fosse o grande propósito da vida: promover a capacitação técnica, pois os mais inteligentes tornar-se-iam os principais agentes de mudança no universo corporativo. Mesmo na atualidade, quando das entrevistas de emprego, ainda é comum que aspectos como conhecimento técnico e experiência na função sejam os principais requisitos no processos de contratação profissional.
Com o passar do tempo, estudos a respeito da excelência humana, comprovaram que as pessoas com Q.I. excepcional não eram, obrigatoriamente, bem-sucedidas profissionalmente. Enquanto outras com QI Moderado, mas dotadas de determinadas competências emocionais sobressaíam-se em suas carreiras. Aspectos como empatia, autogestão, proatividade e flexibilidade passaram a pautar a condição de bem-sucedido no mercado de trabalho.
São recorrentes as queixas de empresários sobre seus colaboradores, dada a dificuldade de se relacionarem em equipe. Ouve-se muito a respeito de centralização, reatividade a críticas e postura defensiva nas empresas.
Na prática, constata-se que as empresas, cada vez mais, tentam munir-se de recursos que possibilitem antever características relacionadas ao perfil sociopsicológico de seus colaboradores e evitar contratações indevidas. Inclusive, um dos papéis do RH é buscar suporte através dos testes de aferição de perfil, que traga luz às questões referentes ao padrão comportamental e temperamento de seus futuros colaboradores.
É sabido que a contratação de um profissional desprovido de ética, respeito mútuo e disposição para atuar em conjunto pode comprometer o clima no ambiente de trabalho e provocar sérios problemas à equipe e por consequência à empresa. E não é comum ver um candidato fazer mea culpa na entrevista e confessar que não gosta de trabalhar em equipe, não digere bem críticas e muito menos alguma repreensão sobre sua conduta na empresa.
Dada a dificuldade de manter um convívio saudável nos ambientes de trabalho, são cada vez mais recorrentes casos sobre assédio moral e justa causa nas empresas, decorrentes de problemas de ordem emocional. Portanto é essencial aprender a controlar a ansiedade e impulsividade. O fato de trabalharmos expostos e sob pressão, além de muitas vezes termos de interagir com pessoas, aparentemente, tão diferentes de nós, ao longo do tempo, propicia uma animosidade por vezes desconhecidas até mesmo de nós próprios.
Independente de termos ou não razão, somos avaliados o tempo inteiro pela ótica de outras pessoas, que nem sempre comungam das nossas ideias e opiniões. Nos ajuda ter consciência de que, assim como nós, os outros também têm suas limitações, e antes de assumirmos uma postura expressa de oposição àqueles com quem trabalhamos, é preferível, em alguns casos, procurar uma oportunidade de trabalho em outro local antes de macularmos nossa reputação e credibilidade profissional.
Certo ditado fala que “não somos o que dizemos, mas o que fazemos”. Fato esse que nos leva a refletir sobre como nossas atitudes influenciam na formação da nossa imagem, pois somos constantemente avaliados por nossas ações e reações e através delas é que as pessoas formam e expressam opiniões a nosso respeito.
Vale ressaltar que o conhecimento técnico e especializado será sempre de fundamental importância, pois é o recurso que nos torna capazes de desempenhar as funções pelas quais somos responsáveis. Mas o desenvolvimento das competências emocionais, no longo prazo, é o que permitirá a nossa sustentabilidade pessoal e excelência das nossas relações de trabalho.
Nesse contexto a única forma de nos permite conquistar a confiança de nossos colegas e chefias e certa estabilidade na empresa e pensar duas vezes antes de agir, tendo conhecimento de que, a despeito de nossas habilidades acadêmicas, são nossas decisões e forma como interagimos nas nossas relações interpessoais que pautarão o sucesso ou fracasso das nossas conquistas profissionais.
No universo corporativo, bem como nos demais segmentos da nossa vida, terão sucesso aqueles que dedicados ao seu aperfeiçoamento pessoal, com boa dose de resiliência e determinação, se adaptarem ao meio e àqueles com quem convivem. E somente a criação de um diferencial pelo desenvolvimento das habilidades emocionais nos distanciará do estigma de sermos contratados pelo Q.I. e demitidos pelo Q.E. (Inteligência Emocional).
* Waleska Farias é coach e consultora de gestão de carreira e imagem. É especializada em Coaching Integrado - Coaching Executivo, Life Coaching e Quantum Evolution pelo ICI Integrated Coaching Institute - Credenciado pelo ICF International Coach Federation, Treinamento & Desenvolvimento (ABTD), “Leader Trainning” (Instituto Tadashi Kadomoto), Programação Neurolinguistica (INAp)
Contratados pelo Q.I., Demitidos pelo Q.E.
No universo corporativo, bem como nos demais segmentos da nossa vida, terão sucesso aqueles que dedicados ao seu aperfeiçoamento pessoal, com boa dose de resiliência e determinação, se adaptarem ao meio e àqueles com quem convivem
Por Waleska Farias*
Shutterstock
Até pouco tempo atrás, as considerações a respeito do Q.I. (quociente intelectual) das pessoas nos levou a crença de que o sucesso de nossas conquistas estava prioritariamente ligado à nossa qualificação acadêmica. Eram vistos como gênio e fadados ao sucesso aqueles que gabaritavam testes e tinham agilidade de raciocínio.
Diante dessa afirmação, por muito tempo admitimos que esse fosse o grande propósito da vida: promover a capacitação técnica, pois os mais inteligentes tornar-se-iam os principais agentes de mudança no universo corporativo. Mesmo na atualidade, quando das entrevistas de emprego, ainda é comum que aspectos como conhecimento técnico e experiência na função sejam os principais requisitos no processos de contratação profissional.
Com o passar do tempo, estudos a respeito da excelência humana, comprovaram que as pessoas com Q.I. excepcional não eram, obrigatoriamente, bem-sucedidas profissionalmente. Enquanto outras com QI Moderado, mas dotadas de determinadas competências emocionais sobressaíam-se em suas carreiras. Aspectos como empatia, autogestão, proatividade e flexibilidade passaram a pautar a condição de bem-sucedido no mercado de trabalho.
São recorrentes as queixas de empresários sobre seus colaboradores, dada a dificuldade de se relacionarem em equipe. Ouve-se muito a respeito de centralização, reatividade a críticas e postura defensiva nas empresas.
Na prática, constata-se que as empresas, cada vez mais, tentam munir-se de recursos que possibilitem antever características relacionadas ao perfil sociopsicológico de seus colaboradores e evitar contratações indevidas. Inclusive, um dos papéis do RH é buscar suporte através dos testes de aferição de perfil, que traga luz às questões referentes ao padrão comportamental e temperamento de seus futuros colaboradores.
É sabido que a contratação de um profissional desprovido de ética, respeito mútuo e disposição para atuar em conjunto pode comprometer o clima no ambiente de trabalho e provocar sérios problemas à equipe e por consequência à empresa. E não é comum ver um candidato fazer mea culpa na entrevista e confessar que não gosta de trabalhar em equipe, não digere bem críticas e muito menos alguma repreensão sobre sua conduta na empresa.
Dada a dificuldade de manter um convívio saudável nos ambientes de trabalho, são cada vez mais recorrentes casos sobre assédio moral e justa causa nas empresas, decorrentes de problemas de ordem emocional. Portanto é essencial aprender a controlar a ansiedade e impulsividade. O fato de trabalharmos expostos e sob pressão, além de muitas vezes termos de interagir com pessoas, aparentemente, tão diferentes de nós, ao longo do tempo, propicia uma animosidade por vezes desconhecidas até mesmo de nós próprios.
Independente de termos ou não razão, somos avaliados o tempo inteiro pela ótica de outras pessoas, que nem sempre comungam das nossas ideias e opiniões. Nos ajuda ter consciência de que, assim como nós, os outros também têm suas limitações, e antes de assumirmos uma postura expressa de oposição àqueles com quem trabalhamos, é preferível, em alguns casos, procurar uma oportunidade de trabalho em outro local antes de macularmos nossa reputação e credibilidade profissional.
Certo ditado fala que “não somos o que dizemos, mas o que fazemos”. Fato esse que nos leva a refletir sobre como nossas atitudes influenciam na formação da nossa imagem, pois somos constantemente avaliados por nossas ações e reações e através delas é que as pessoas formam e expressam opiniões a nosso respeito.
Vale ressaltar que o conhecimento técnico e especializado será sempre de fundamental importância, pois é o recurso que nos torna capazes de desempenhar as funções pelas quais somos responsáveis. Mas o desenvolvimento das competências emocionais, no longo prazo, é o que permitirá a nossa sustentabilidade pessoal e excelência das nossas relações de trabalho.
Nesse contexto a única forma de nos permite conquistar a confiança de nossos colegas e chefias e certa estabilidade na empresa e pensar duas vezes antes de agir, tendo conhecimento de que, a despeito de nossas habilidades acadêmicas, são nossas decisões e forma como interagimos nas nossas relações interpessoais que pautarão o sucesso ou fracasso das nossas conquistas profissionais.
Vale ressaltar que o conhecimento técnico e especializado será sempre de fundamental importância, pois é o recurso que nos torna capazes de desempenhar as funções pelas quais somos responsáveis. Mas o desenvolvimento das competências emocionais, no longo prazo, é o que permitirá a nossa sustentabilidade pessoal e excelência das nossas relações de trabalho.
No universo corporativo, bem como nos demais segmentos da nossa vida, terão sucesso aqueles que dedicados ao seu aperfeiçoamento pessoal, com boa dose de resiliência e determinação, se adaptarem ao meio e àqueles com quem convivem. E somente a criação de um diferencial pelo desenvolvimento das habilidades emocionais nos distanciará do estigma de sermos contratados pelo Q.I. e demitidos pelo Q.E. (Inteligência Emocional).
* Waleska Farias é coach e consultora de gestão de carreira e imagem. É especializada em Coaching Integrado - Coaching Executivo, Life Coaching e Quantum Evolution pelo ICI Integrated Coaching Institute - Credenciado pelo ICF International Coach Federation, Treinamento & Desenvolvimento (ABTD), “Leader Trainning” (Instituto Tadashi Kadomoto), Programação Neurolinguistica (INAp)
sexta-feira, 26 de março de 2010
Cultura é solução e problema
Cultura é solução e problema
“O que está havendo com a Toyota? Parte das análises de especialistas insiste numa interpretação “religiosa” – a empresa estaria sendo punida porque pecou. Relutou muito a admitir os problemas que seus carros apresentaram. Especula-se se o pecado é venial ou mortal- será que a Toyota sai dessa se admitir sua culpa e prometer mudar de vida, ou já estará condenada? A revista The Economist sugere interpretação mais refinada: o motivo dos males da Toyota é sua cultura. A mesma cultura que tem encantado estudiosos e especialistas nas últimas décadas; a mesma que a levou ao topo batendo GMs e Fords. Eis a idéia: cultura empresarial é uma propriedade que emerge num grupo que interage há muito tempo, não é algo que se possa embutir num sistema. Ela surge com a cristalização dos processos por meio dos quais a empresa tomou (boas) decisões no passado, e reflete os valores que nortearam a tomada dessas decisões. De tanto fazer o que deu certo, a empresa (qualquer empresa) passa a pensar assim: “esses são os processos certos para planejar, lançar produtos, abordar os segmentos que escolhemos, organizar a venda, dar suporte ao cliente…”. Mas, quando têm de fazer coisas diferentes daquelas para as quais seus processos se cristalizaram, não dá certo. Processos que determinam a competência para fazer uma coisa, ao mesmo tempo definem a incompetência para fazer outra. Empresas, a partir de certa fase de vida, sempre têm problemas quando colocam pessoas competentes nos processos estabelecidos para cuidar de assuntos diferentes daqueles nos quais suas competências se formaram. The Economist diz que a principal questão para a Toyota é seu processo de governança-sua dinâmica interna de tomada de decisão. Ela blinda os executivos de topo dos problemas da operação. É obrigação do pessoal do campo resolver os problemas do campo. Deixar que um problema “suba” níveis hierárquicos é sinal de incompetência e motivo de vergonha. O sistema impede que as más notícias cheguem àqueles que mais têm de saber delas. O fato de não ter processos “não Toyota” para lidar com temas explosivos como os que motivaram os recall de seus carros, expôs uma fraqueza da sua cultura -ela impede a tomada de decisões corajosas rapidamente; exatamente o oposto do que o ocorre em suas linhas de produção, onde problemas são resolvidos assim que detectados. O board da Toyota é composto por 29 homens (japoneses)-todos insiders guardiões da cultura (só houve um outsider lá, e saiu logo). Práticas de fora não penetram no sistema. Cultura. No Kuwait há mais mulheres nos conselhos das empresas do que no Japão. Empresas japonesas, assustadas com o “caso Toyota”, estão reexaminando suas políticas de terceirização, sua dependência de fornecedores externos e relações com empresas não-japonesas (grande parte dos pedais de acelerador defeituosos, origem dos problemas dos Toyota, foi fornecida por uma empresa americana). Tudo bem, mas talvez devessem estar também dando uma boa olhada para dentro de si mesmas”.
“O que está havendo com a Toyota? Parte das análises de especialistas insiste numa interpretação “religiosa” – a empresa estaria sendo punida porque pecou. Relutou muito a admitir os problemas que seus carros apresentaram. Especula-se se o pecado é venial ou mortal- será que a Toyota sai dessa se admitir sua culpa e prometer mudar de vida, ou já estará condenada? A revista The Economist sugere interpretação mais refinada: o motivo dos males da Toyota é sua cultura. A mesma cultura que tem encantado estudiosos e especialistas nas últimas décadas; a mesma que a levou ao topo batendo GMs e Fords. Eis a idéia: cultura empresarial é uma propriedade que emerge num grupo que interage há muito tempo, não é algo que se possa embutir num sistema. Ela surge com a cristalização dos processos por meio dos quais a empresa tomou (boas) decisões no passado, e reflete os valores que nortearam a tomada dessas decisões. De tanto fazer o que deu certo, a empresa (qualquer empresa) passa a pensar assim: “esses são os processos certos para planejar, lançar produtos, abordar os segmentos que escolhemos, organizar a venda, dar suporte ao cliente…”. Mas, quando têm de fazer coisas diferentes daquelas para as quais seus processos se cristalizaram, não dá certo. Processos que determinam a competência para fazer uma coisa, ao mesmo tempo definem a incompetência para fazer outra. Empresas, a partir de certa fase de vida, sempre têm problemas quando colocam pessoas competentes nos processos estabelecidos para cuidar de assuntos diferentes daqueles nos quais suas competências se formaram. The Economist diz que a principal questão para a Toyota é seu processo de governança-sua dinâmica interna de tomada de decisão. Ela blinda os executivos de topo dos problemas da operação. É obrigação do pessoal do campo resolver os problemas do campo. Deixar que um problema “suba” níveis hierárquicos é sinal de incompetência e motivo de vergonha. O sistema impede que as más notícias cheguem àqueles que mais têm de saber delas. O fato de não ter processos “não Toyota” para lidar com temas explosivos como os que motivaram os recall de seus carros, expôs uma fraqueza da sua cultura -ela impede a tomada de decisões corajosas rapidamente; exatamente o oposto do que o ocorre em suas linhas de produção, onde problemas são resolvidos assim que detectados. O board da Toyota é composto por 29 homens (japoneses)-todos insiders guardiões da cultura (só houve um outsider lá, e saiu logo). Práticas de fora não penetram no sistema. Cultura. No Kuwait há mais mulheres nos conselhos das empresas do que no Japão. Empresas japonesas, assustadas com o “caso Toyota”, estão reexaminando suas políticas de terceirização, sua dependência de fornecedores externos e relações com empresas não-japonesas (grande parte dos pedais de acelerador defeituosos, origem dos problemas dos Toyota, foi fornecida por uma empresa americana). Tudo bem, mas talvez devessem estar também dando uma boa olhada para dentro de si mesmas”.
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